現(xiàn)有店鋪的銷售額減少。集中網(wǎng)點(diǎn)和通過強(qiáng)化顧客管理 改善收益是關(guān)鍵。 行業(yè)概況 2009年2月，據(jù)日本連鎖加盟協(xié)會對11家便利店的總銷 售額的調(diào)查結(jié)果顯示：便利店的市場規(guī)模約為7兆9400億日 元。從全店銷售額判斷，受店鋪數(shù)增加因素影響，銷售額呈 增長趨勢。但是，從現(xiàn)有店鋪的規(guī)模來看，市場持續(xù)低迷， 行業(yè)形勢依然嚴(yán)峻。 

      近年來，隨著主營低價生鮮商品的“SHOP99”等生鮮便 利店的加盟，行業(yè)市場競爭更加激烈。 便利店業(yè)的變遷1973年，政府出臺大規(guī)模小型零售店開店法規(guī)，取代了之前沿襲多年的百貨店法，而綜合超市的開設(shè)又受到法規(guī)的 限制，以此背景為契機(jī)，以加盟店為主流模式的小型零售店 等便利店相繼開張。此后隨著便利店開設(shè)新店的步伐加快， Yorku Seven(現(xiàn)在7-ELEVEn便利店的前身）、LAWSON、FamilyMart等相繼成立。在統(tǒng)治性戰(zhàn)略(Dominant Strategy)開店模式的基礎(chǔ)上， 行業(yè)銷售額在短期內(nèi)激增。 

      在超越母貨代公司之后刷新了時價總額紀(jì)錄，于2000年超過大榮會 社，登上日本零售業(yè)第一的寶座。同時掌握西武百貨、崇光等的經(jīng)營權(quán)。 但是，在當(dāng)前零售業(yè)持續(xù)低迷的影響下，便利店行業(yè)同 樣面臨嚴(yán)峻的考驗。便利店從應(yīng)對各企業(yè)經(jīng)營策略的角度出發(fā)，由參與資本 的商社合作批發(fā)商將商品送到旗下的物流中心再統(tǒng)一送往店 鋪，運(yùn)作機(jī)制是根據(jù)商品類別由指定窗口批發(fā)商進(jìn)行“共同 配送”。 作為行業(yè)龍頭的7-ELEVEn采用一種被稱為“共同配送系統(tǒng)”的運(yùn)營模式，這是一種從其集團(tuán)企業(yè)，采用的衍生的物流管理模式。

      近年來，與7-ELEVEn合作的責(zé)任批發(fā)商、物流企業(yè)的集 約化程度進(jìn)一步得到發(fā)展，通過減少各商品類別的措施減少了單位店鋪的配送頻率。 通過綜合商社構(gòu)建統(tǒng)一物流體系 在便利店行業(yè)中，除了下游（零售商）進(jìn)行物流改革以 外，由綜合商社主導(dǎo)的改革步伐也顯著加快。1988年，伊藤忠商事成為FamilyMart的第一大股東。2001年，三菱商事成 為LAWSON的第一大股東。在食品原料調(diào)配領(lǐng)域占據(jù)壟斷地 位的綜合商社與下游批發(fā)商（含中游企業(yè)在內(nèi)）一起，通過吸納下游零售商構(gòu)建物流統(tǒng)一體制的趨勢正式開始。

      在這種背景下，綜合商社通過統(tǒng)一物流體系削減物流成 本，與此同時，將附屬零售批發(fā)商的合作客戶和物流企業(yè)的 運(yùn)營渠道納入旗下，試圖通過利用其物流網(wǎng)的3PL業(yè)務(wù)拓寬 銷售市場的缺口。 過去，LAWSON配送中心的運(yùn)營由上游集團(tuán)企業(yè)—大 榮貨代公司—附屬的一家物流子貨代公司負(fù)責(zé)，繼三菱商事系列關(guān) 系取代后，這家原大榮物流子貨代公司被三菱商事納入旗下。現(xiàn) 在作為該企業(yè)食品服務(wù)網(wǎng)的一部分存在，承擔(dān)冷藏食品等 LAWSON 物流約80%的工作。

      物流特征 便利店的物流特征是：商品隨時配送、店鋪無庫存等。 這是為了最大限度縮減商品的庫存空間，盡量在狹小的店鋪 空間內(nèi)擺放更多的商品。 在零售業(yè)中。在物流 配送時間要求嚴(yán)格，配送環(huán)節(jié)執(zhí)行運(yùn)輸 引進(jìn)以零售為主導(dǎo)的計劃配送系統(tǒng)正在不斷發(fā)展。 未來的物流展望 受經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷、市場競爭激烈、單位店鋪收益減少等因素影響，改善收益是便利店所面臨的嚴(yán)峻課題。 即使領(lǐng)先其他企業(yè)采用統(tǒng)治性戰(zhàn)略，在構(gòu)建共同配送系 統(tǒng)的同時，利用POS系統(tǒng)進(jìn)行銷售額分析；根據(jù)商圈人口動 態(tài)確定店鋪經(jīng)營品種和從事商品開發(fā)，曾創(chuàng)下平均日銷售量 (單位店鋪一天）高達(dá)61萬日元（2007年2月統(tǒng)計）紀(jì)錄的 7-ELEVEn同樣無法逃脫現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)銷量下滑，包括新增門店在 內(nèi)發(fā)展停滯不前的命運(yùn)。為彌補(bǔ)這些收益損失，通過進(jìn)一步 提高物流效率制定經(jīng)費(fèi)削減方案和加強(qiáng)經(jīng)營品種提高銷售額 是制勝的關(guān)鍵。 繼常溫配送中心走向集約化進(jìn)程，從2007年秋開始， 7-ELEVEn投入2年時間致力于減少半數(shù)冷凍食品網(wǎng)點(diǎn)。

      另一方面，還通過引進(jìn)電子貨幣，掌握顧客歷史購買記錄等方式，針對各單位店鋪的經(jīng)營品種進(jìn)行更細(xì)致的調(diào)整，并制定 了一系列與強(qiáng)化需求預(yù)測相關(guān)的方針。通過網(wǎng)點(diǎn)集約、引進(jìn) 電子貨幣結(jié)算系統(tǒng)掌握顧客管理動態(tài)不再限于同一家企業(yè)。 另外，各門店與其他門店之間的業(yè)務(wù)合作正式啟動。 LAWSON與生鮮便利店“99PLUS”之間締結(jié)業(yè)務(wù)合作關(guān)系、 雙方通過共同進(jìn)貨、共享物流資源等措施使成本持續(xù)下降。 這種行業(yè)趨勢已經(jīng)開始波及其他企業(yè)。