(1)航運企業(yè)并購主要有利用被并購貨代企業(yè)的航線優(yōu)勢完善航線布局、改善服務網絡、謀求提升公司的全球排名，在長期運營中降低經營成本，增強企業(yè)的自身競爭力。馬土基的收購一系列活動后，雖然在全球運力排名上沒有什么變化，但其船隊規(guī)模迅速擴大，成功穩(wěn)居世界航運霸主地位。（2)我國貨運航企并購戰(zhàn)略方案將躋身世界領先地位作為企業(yè)的發(fā)展方向。

這兩家貨代公司的集裝箱船隊運力一直采用訂造和租船相互補的方式發(fā)展。事實上，依托航線整合措施進行并購活動是一個捷徑。這種方式既能快速提升運力規(guī)模，又可以直接接手各航線運營，更重要的是并購可以更好地布局其全球航線戰(zhàn)略。所以，我國的中遠與中海公司除了通過訂造租船舶外，也需要規(guī)劃采用并購等方式整合航線運力。后危機時代既是海運業(yè)的寒冬，同時也是FBA海運業(yè)的機遇。強者恒強是海運行業(yè)的真實寫照。經濟波動期也帶來了商機，經濟進入低谷擬爬升時正是收購并購最好時機。當然，何時是低谷擬爬升期，經濟學家也難準確判斷這之后會有多少風險與二次危機形成的可能。所以，任何戰(zhàn)略需要根據環(huán)境與自身情況作出互補、自保與進退有度的整合的安排。

2.分析：歐洲巨頭兼并后力量在危機前未能有效發(fā)揮，危機后航企獲得競爭機遇第一，馬士基：在危機前經濟高漲的年份里一直有重大并購活動。事實上，兼并收購對于迅速提升實力、運力水平與直接利用原企業(yè)航線整合全球運力與航線布局確實是條捷徑，但是，兼并活動也使主并方面臨各方面巨大壓力。往往兼并后的經營并非馬上盡如人意。很多企業(yè)在兼并后運力大增，然而在投資已經付出，還未開始盈利時，危機爆發(fā)了，航企直接進人了寒冬。第三，歐盟對壟斷的限制影響歐洲承運人并購：歐盟的限制法案在危機后有所加強的原因。因歐洲經濟的衰退而從限制壟斷的角度促進經濟的恢復，避免由于市場格局高度壟斷造成社會就業(yè)與效率的喪失，給更多企業(yè)復蘇提供機會，也是給社會提供經濟恢復的環(huán)境。馬士基對鐵行渣華的并購是否形成并造成影響，歐盟對其碼頭業(yè)務進行了調查，歐盟決定重新啟動對投資碼頭競爭的調查。亞洲內部兼并及交叉兼并將有可能成為以后的重頭戲第一，我國航運貨代企業(yè)在全球海運市場中地位：上升速度較快，但面臨歐洲競爭壓力。

危機前的幾年，世界海運重組高漲，經過重組后的航運市場排位也不斷更迭。當前，亞洲地區(qū)大中華區(qū)域進入前20強的企業(yè)有中遠、中海、臺灣長榮和香港東方海外。第二，亞洲區(qū)域激烈競爭一—亞洲內部兼并及交叉兼并將有可能成為以后的重頭戲。事實上，我國航運企業(yè)包括臺灣航企在內，都面臨歐洲航企介人亞太地區(qū)的巨大壓力。但是隨著歐洲航企全球航線的兼并整合，其介人亞洲貨運的能力也進一步加強，這進一步增加了亞洲航企的壓力。各國的跨境物流除了有亞太地區(qū)自身的合作，也有很多參與全球各類聯(lián)盟，諸多船公司分列不同聯(lián)盟之中。歐洲航企不僅介人大西洋、泛太平洋業(yè)務的整合，同時也介人亞太地區(qū)業(yè)務的整合。目前，我國貨代企業(yè)中遠只參與了CNYK聯(lián)盟的業(yè)務協(xié)作。進入后危機周期，競爭進一步擴大，亞太地區(qū)是競爭主戰(zhàn)場，亞洲內部航運企業(yè)兼并重組也可能是重頭。可能是一個國家的航企自行整合，也可能是幾個國家的整合，但是不管如何，我國航運企業(yè)兼并戰(zhàn)略之路是需要推進的。

（2)歐洲承運人（法國達飛）強有力介人中國市場法國達飛的全球航線整合戰(zhàn)略獲得成效，其中介入亞洲是其重點戰(zhàn)略。危機前的大好時光沒有浪費，其在危機前已經強力出擊進軍中國市場，很快立足并取得成效。它在中國大陸的強有力地位使其很快承接中國巨大的外向型經濟市場帶來的貨流運輸需求，這給達飛帶來超乎尋常的貨運量增長。4.分析：亞洲市場將使全球諸多聯(lián)盟與兼并活動將競爭推向高潮對兼并活動的效果來說，很多聯(lián)盟形成了交叉互存的形態(tài)2.小貨代企業(yè)生存空間進一步被壓縮運力集中度較高形成競爭能力的差異，將使中小企業(yè)競爭環(huán)境惡劣，但也增加了大企業(yè)資本壓力與抵御危機中經營靈活性。