亞馬遜的FBA頭程體系是指其商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)，以及由這些構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)或者平臺(tái)。我將從亞馬遜貨代是如何在組織結(jié)構(gòu)及制度建設(shè)方面精雕細(xì)琢以避免患上大企業(yè)病的。

這其中蘊(yùn)藏著亞馬遜貨代自創(chuàng)業(yè)之日起一直保持本色不改的秘訣，同時(shí)也蘊(yùn)藏著亞馬遜多年來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的秘訣。所示的內(nèi)容是我根據(jù)亞馬遜頭程2017年財(cái)報(bào)整理、歸納出來(lái)的?！八臈l法則”是指“秉承顧客至上的原則，抵制形式主義，緊跟時(shí)代趨勢(shì)，快速作出決策”。下面我將根據(jù)亞馬遜快遞年報(bào)的內(nèi)容逐一具體說(shuō)明。1.秉承顧客至上的原則貝索斯認(rèn)為，對(duì)顧客至上主義的執(zhí)著是永葆“Day1”活力的最有效方法，他說(shuō)的“Dayl”是指他創(chuàng)立公司的第一天。從剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)布第一期年報(bào)開(kāi)始，頭程貨代就決定將今后的辦公樓命名為“Day1”。直到現(xiàn)在，亞馬遜頭程年報(bào)中寫(xiě)給股東的公開(kāi)信里依舊寫(xiě)著“今天對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)是Day1”，貝索斯對(duì)這個(gè)詞的執(zhí)著可見(jiàn)一斑。與這個(gè)詞相對(duì)的是“Day2”，是指失去了創(chuàng)業(yè)時(shí)的精神，企業(yè)衰落并患上大企業(yè)病的停滯期。這也是貝索斯經(jīng)常掛在嘴邊的詞。貝索斯在年報(bào)中還提到：“顧客永遠(yuǎn)不會(huì)感到滿意，除非真的做到盡善盡美，因此要不斷地追求為顧客提供更好的服務(wù)，即便眼前的業(yè)務(wù)開(kāi)展得十分順利，也一定要把顧客放在心上?！边@種執(zhí)著于取悅顧客的貨代企業(yè)文化是始終保證貨代公司處于“Day1”狀態(tài)的最重要的條件。貝索斯相信，接受失敗，播種新思路的種子，并呵護(hù)其成長(zhǎng)，如果最終的結(jié)果能夠贏得顧客的喜愛(ài)，那么定能獲得數(shù)倍的回報(bào)。2.抵制形式主義跨境物流企業(yè)規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，工作內(nèi)容也就越趨于規(guī)范化和流程化。與之相伴的是效率得到明顯提升，因此流程化普遍受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的推崇。然而，貝索斯對(duì)此卻心懷戒備，他認(rèn)為流程化既危險(xiǎn)又難以捉摸，與“Day2”的特征極為相似。

這樣的情形屢見(jiàn)不鮮，例如，基層領(lǐng)導(dǎo)以“我們只是遵照流程做了”為理由來(lái)為一個(gè)壞的結(jié)果加以辯解。貝索斯抵制形式主義的最大原因在于，他認(rèn)為這會(huì)阻礙亞馬遜貨代了解顧客的真實(shí)意愿。市場(chǎng)調(diào)查和顧客調(diào)查有助于跨境企業(yè)了解顧客的需求，但跨境物流企業(yè)得到的往往只是一些泛泛的信息。他認(rèn)為，優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)者和策劃人員會(huì)深入了解他們的顧客。他們耗費(fèi)巨大精力發(fā)展這種直覺(jué)，比起獲取泛泛的平均數(shù)據(jù)，他們更樂(lè)意學(xué)習(xí)并研究顧客在現(xiàn)實(shí)中表達(dá)最多的內(nèi)容。3.緊跟時(shí)代趨勢(shì)貝索斯曾說(shuō)過(guò)：“如果你不會(huì)或不能迅速跟隨強(qiáng)大趨勢(shì)，外部世界就會(huì)把你推人‘Day2’。亞馬遜是如何將這種顯而易見(jiàn)的趨勢(shì)化作天時(shí)加以利用的。4.快速作出決策我認(rèn)為，亞馬遜快遞能夠避免患上大企業(yè)病的最重要的原因就是這一點(diǎn),以常識(shí)來(lái)說(shuō)，剛剛起步的小型企業(yè)確實(shí)可以輕松地實(shí)現(xiàn)高速?zèng)Q策，但企業(yè)規(guī)模越大，就越難以避免決策流程煩冗緩慢的問(wèn)題。為此，亞馬遜FBA頭程總結(jié)了四條規(guī)則，以保證高速、高質(zhì)地作出決策。

（1）決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無(wú)悔的決策。前者意味著考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著必須要進(jìn)行深人的思考方可決定。貝索斯的實(shí)際做法是“小的、無(wú)關(guān)緊要的決策全權(quán)交給下屬，自己只參與大的、舉足輕重的決策”。

(2）基于70%的信息作決策。信息收集得越全面，作出的決策越準(zhǔn)確。但如果寄希望于每次都能收集到100%的信息后再作決策，那么恐怕會(huì)錯(cuò)失無(wú)數(shù)良機(jī)。因此，貝索斯劃出了一條紅線：在收集到70%的信息時(shí)即可作出決策?？缇澄锪髡J(rèn)為，修正軌道的成本并不高，錯(cuò)失良機(jī)反而更容易讓人損失慘重。對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，“70%的信息量”到底有多大，恐怕已經(jīng)超出了我們的想象。對(duì)普通企業(yè)而言，亞馬遜的70%也許比它們的100%還要多。我希望大家能記住這家世界頂級(jí)IT企業(yè)的70%。

（3）敢于諫言，服從大局。關(guān)于這一點(diǎn)，前文已經(jīng)解釋過(guò)，在此不再贅述。

（4）理解部門(mén)之間的利益沖突。即便是同一家公司，不同團(tuán)隊(duì)之間也會(huì)發(fā)生意見(jiàn)相左的情況，并且有時(shí)無(wú)法僅靠幾次討論就能達(dá)成一致。在這種情況下，無(wú)盡的討論只會(huì)造成無(wú)意義的內(nèi)耗，把跨境物流問(wèn)題交給上級(jí)來(lái)解決顯然更加明智。如同貝索斯明確地將決策分成兩類一樣，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)也分為兩種情況。首先，部門(mén)之間出現(xiàn)利益沖突，難以自行協(xié)調(diào)時(shí)，要盡快由上級(jí)出面解決。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)先明確該問(wèn)題是否應(yīng)當(dāng)由自己來(lái)處理，接下來(lái)集中精力去完成自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的協(xié)調(diào)工作，并把不用親自處理的事情交給一線員工自行解決。

這樣的機(jī)制就是亞馬遜的高速?zèng)Q策系統(tǒng)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)的奧秘。盡管如此，貝索斯預(yù)防大企業(yè)病并永葆“Day1”活力的決心并非我們所了解的那么簡(jiǎn)單。針對(duì)上述四條規(guī)則，我想多說(shuō)幾句高速?zèng)Q策系統(tǒng)的規(guī)則一。因?yàn)槲艺J(rèn)為這條規(guī)則對(duì)在日本FBA頭程企業(yè)中建立并推行高效的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制極具借鑒價(jià)值，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)它可以學(xué)會(huì)如何將決策權(quán)下放。

貝索斯認(rèn)為“雖然自己并不贊成，但是如果大家都認(rèn)可了，那么自己也會(huì)跟隨大家的選擇”。要想了解他這句話的真正意思，就要先理解規(guī)則一：“決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無(wú)悔的決策。前者意味著考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著必須要進(jìn)行深人的思考方可決定。”對(duì)于可以悔棋的決策，貝索斯會(huì)將決策權(quán)交給熟悉現(xiàn)場(chǎng)情況的團(tuán)隊(duì)成員，并且就算他不贊成，也會(huì)遵從大家的決定。對(duì)于落子無(wú)悔的決策，貝索斯一定會(huì)深入?yún)⑴c到?jīng)Q策的過(guò)程之中。也就是說(shuō)，在亞馬遜貨代公司內(nèi)部應(yīng)該盡可能將決策權(quán)交給真正負(fù)責(zé)工作的員工，但僅限于那些可以反悔和修正的決策。